90 年代敢辭體制“鐵飯碗”返鄉(xiāng)養(yǎng)豬，

　　敢花 20 年死磕技術(shù)瓶頸，

　　絕境中敢砸 120 億賭未來，

　　傳承時敢選外姓人掌舵，

　　致富后敢以“義”踐行責(zé)任。

　　他的 30 年，

　　是一場

　　把“敢”字刻進(jìn)骨子里、

　　把“義”字融入血脈中的創(chuàng)業(yè)征程。

　　何以全球第一?

　　《大象會客廳》

　　深度對話牧原董事長秦英林

　　▶敢扔鐵飯碗：大學(xué)畢業(yè)放棄體制內(nèi)工作，回鄉(xiāng)養(yǎng) 22 頭豬

　　【任煒】您覺得自己為什么會成功呢?趕上了改革開放的風(fēng)口?

　　【秦英林】從我們現(xiàn)在已經(jīng)成功的這些路子來看，說趕上了風(fēng)口，不如說風(fēng)口一直都存在，事實上大家都在試錯，都在探索，做出了能夠滿足社會需要的產(chǎn)品和服務(wù)就成了。

　　【任煒】您 1992 年去選擇養(yǎng)豬，那會兒您是農(nóng)大畢業(yè)，決定放棄體制內(nèi)工作，家里人能理解嗎?

　　【秦英林】當(dāng)然不理解了，但我在上學(xué)的時候，看到家里生活困難，總想幫家里。那個時候只能看到養(yǎng)豬能夠改變命運，眼界還是窄的。現(xiàn)在的年輕人不一樣了，他們在互聯(lián)網(wǎng)能看到全世界，看到各行各業(yè)，他們可以依據(jù)自己的興趣和能力做更廣泛的選擇。

　　▶敢與困境死磕：20 年攻堅 + 120 億豪賭

　　【任煒】您這一路走來，哪一個時刻讓您第一次覺得我特別有自豪感，可能以后真的能實現(xiàn)我的目標(biāo)?

　　【秦英林】只能這樣說，每一次從絕望走出來的時候，那是最有感覺的。實際上你問哪個時候感受到有一種成就感，不如說哪一次感到有絕望感。比如說我們剛開始養(yǎng)豬，規(guī)模已經(jīng)發(fā)展到有 1萬頭左右的時候，我們發(fā)現(xiàn)規(guī)�；�養(yǎng)豬，沒有鄰居農(nóng)民養(yǎng)豬養(yǎng)得好，我上了大學(xué)養(yǎng)豬還不如沒有上過學(xué)的養(yǎng)豬養(yǎng)得好。他們把豬放到一個破破爛爛的圈里，連個門都沒有，四面通風(fēng)，結(jié)果人家養(yǎng)豬的成績，無論怎么算賬都比我好得多。這個時候就提出一個嚴(yán)厲的話題：我們現(xiàn)代養(yǎng)豬未來出路究竟在哪里?那會有點絕望的。

　　【任煒】您怎么突破這個瓶頸?

　　【秦英林】這個話題，我們討論了 10 多年，沒有形成突破性的進(jìn)展。2018 年非洲豬瘟之后，實在是不行了，如果再不去做更大的突破，可能就有滅頂之災(zāi)了。那個時候我們就考慮把豬舍做全空氣過濾，這個嘗試就是投入大，大到要么就成要么就敗。

　　【任煒】試錯成本這么大，伙伴們支持您嗎?

　　【秦英林】直到現(xiàn)在還在嘀咕，大家都質(zhì)疑，讓豬呼吸的空氣就像做外科手術(shù)空氣過濾的標(biāo)準(zhǔn)一樣，那么高的標(biāo)準(zhǔn)，我們是養(yǎng)豬還是在做藝術(shù)?可是要活下去這件事怎么回答?那就必須做。這個系統(tǒng)經(jīng)歷了兩次失敗，都是在空氣過濾部分，夏季溫度調(diào)得太高，豬熱得生病死了，冬季我們調(diào)過來了，結(jié)果溫度太低，又把豬給冷死了，這兩次損失就是120億。直到今年，整個生產(chǎn)才表現(xiàn)出了預(yù)期，我們成為全球這個行業(yè)的典范。從 2004 年到現(xiàn)在，20 年。這件事情就像長征一樣，如果再來一遍還必須走這條路，一定要創(chuàng)新。

　　▶決策敢放權(quán)：一線員工也能定大事

　　【任煒】聽說牧原是 “少年將軍挑大梁”，您怎么放心把一些大決策交給年輕人的?

　　【秦英林】我們把決策技術(shù)化，什么叫技術(shù)化?無論哪件事，你把為什么做、達(dá)成的結(jié)果先算出來，然后把措施、方案成本算出來，哪一個成本最低，哪一個方案最優(yōu)，就是好方案。董事長、部門經(jīng)理，包括我們一線員工，誰都可以去做最優(yōu)方案，這個時候權(quán)力就不需要我們領(lǐng)導(dǎo)來批了。決策是技術(shù)化，權(quán)力是公共化，那么我們就可以“小兵大權(quán)”。

　　▶傳承敢破規(guī)：首選“外姓人”做二代領(lǐng)頭人

　　【任煒】很多民企都挺頭疼接班人問題，您是怎么思考牧原接班人這個問題的?

　　【秦英林】我們看到一些企業(yè)開始敗落，問題就出在選拔接班人方面。怎么選接班人?我的思考是，究竟我們傳承接班人傳的是什么?接的是什么?如果接的是財富，毫無疑問財富是死的。如果接的是事業(yè)，就需要有專業(yè)、有能力的人，看看誰能夠把事情做得更好。你把這個問題看明白了，就應(yīng)該讓更多有能力的人走上負(fù)責(zé)人崗位。所以我們初步想盡可能不要讓家族成員作為二代的中心，應(yīng)該有族外人來做領(lǐng)頭人，更有利于更多的年輕人能夠不分家族內(nèi)外站到責(zé)任的最高處。

　　▶敢于自我革新、敢于擁抱變化

　　【任煒】泡泡瑪特這類新興經(jīng)濟(jì)體崛起，您是做傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的，擔(dān)心被新興經(jīng)濟(jì)取代嗎?

　　【秦英林】這個很好啊，我們能做起來是說我們把一個傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)做好了，現(xiàn)在有更好的上來了，不意味著我就不存在了，也不是說我這個價值低了。我們會發(fā)現(xiàn)是否有新的市場、有新的需求，這個時候需要我們做企業(yè)的反思：過去的賽道還能走多遠(yuǎn)，過去的產(chǎn)品還能用多久?那是必然要迭代的，其實我們?nèi)绾巫龅脚c時俱進(jìn)，讓我們的觀念聚集，讓我們的產(chǎn)品、讓我們的技術(shù)都能夠俱進(jìn)，這才是我們要的。我們原來是靠勇氣，現(xiàn)在要靠科技，有時候盡管我們企業(yè)覺得很難，但一定用科技做創(chuàng)新，從產(chǎn)品和服務(wù)上去突破。

　　▶以“義”立身：財富循環(huán)間，藏著企業(yè)長遠(yuǎn)之道

　　【任煒】從剛開始做企業(yè)到現(xiàn)在越做越大，您對財富的看法有變化嗎?

　　【秦英林】剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，工商聯(lián)組織企業(yè)家討論企業(yè)價值，我那時候就是個專業(yè)戶，好不容易掙點錢，要說把錢分給別人，我實在受不了 —— 辦企業(yè)的初衷，我就是想致富。后來慢慢感受到確實有人比我高尚：他們在自己很艱難的時候，還能仗義相助。我覺得自己也應(yīng)該成為這樣的人，不僅要對朋友仗義，對社會、對國家也要仗義。我給員工提升了薪酬待遇，先做到對員工仗義，等到企業(yè)真正做大了我才發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的財富本質(zhì)上是社會財富的匯聚，企業(yè)的功勞在于滿足了社會需求。想明白這些，就徹底通透了：財富不是簡單的占有與擁有，而在于融入社會循環(huán)，通過流轉(zhuǎn)持續(xù)創(chuàng)造并傳遞更大的社會價值。

　　▶終極仗義：要讓豬肉價更低，大家有更多的錢享受“情緒快樂”

　　【任煒】現(xiàn)在已經(jīng)如此之先進(jìn)了，我們未來還能有更多可能性嗎?

　　【秦英林】還有很大空間，因為到現(xiàn)在為止還沒有到我們想象中工業(yè)化效率飽和的時代。將來要讓豬肉的價格變得非常低，大家花更多的錢去買泡泡瑪特，去做美甲、去健身、做瑜伽，去享受生活。吃飽了喝好了，大家還有需求，那靠什么?靠情緒價值。其實我們所有生產(chǎn)的目標(biāo)是能夠讓大家在衣食住行這些基本費用方面成本越來越低，要讓更多人去創(chuàng)新，花更多錢在健身、藝術(shù)思想提升方面，我們的經(jīng)濟(jì)才能表現(xiàn)得更好。

　　說到底，

　　秦英林的“敢”，

　　是敢對常規(guī)說不，

　　敢為絕境買單，

　　敢為長遠(yuǎn)破局;

　　秦英林的“義”，

　　是對員工仗義，

　　對社會盡責(zé)，

　　讓財富歸于循環(huán)。

　　以“敢”拓路，以“義”致遠(yuǎn)，

　　這正是他帶領(lǐng)牧原登頂全球的核心密碼。

　　策劃：劉林軍

　　監(jiān)制：夏繼鋒 擺向光 陳萍

　　總編導(dǎo)：張曉燕

　　記者：張蕾 任煒

　　編輯：張釩 于晴波 董賀英 孫浩宇 李婧源 赫明全 梅娜